Strategie für den hybriden Kunden

Entscheider aus der Gruppe sagen, welche Themen die Sparkassen-Finanzgruppe vordringlich anpacken muss. Prof. Michael Ilg, Vorsitzender der Geschäftsführung der DSV-Gruppe, über die Digitalisierung.

Prof. Michael Ilg, Vorsitzender der Geschäftsführung der DSV-Gruppe (Deutscher Sparkassenverlag)
Wirbt für eine neue „Sparkassen-Unternehmenskultur“: Prof. Michael Ilg, Vorsitzender der Geschäftsführung der DSV-Gruppe (Deutscher Sparkassenverlag).

DSZ: Die Digitalisierung der Angebote in der Kundenbeziehung ist aus Ihrer Sicht eines der Top-Themen für die Sparkassen-Finanzgruppe. Warum?

Prof. Michael Ilg: In Zeiten der Digitalisierung wird Nähe nicht in Metern gemessen, sondern darin, wie, wo und wann ich die Services meiner Sparkasse optimal erreichen kann. Schon jetzt wählen die Kunden jährlich 192 Mal häufiger den Weg über die Sparkassen-App und 120 Mal mehr über das Internet als den über die Sparkassen-Geschäftsstelle. Dabei erleben wir jedoch einen „hybriden Kunden“, der schnelle und einfache Aufgaben wie etwa Kontostandabfrage oder Geldtransfers online, beratungsintensive Themen wie Immobilien-Finanzierung oder Existenzgründerkredit aber bevorzugt offline erledigt. Die Herausforderung ist, dass die Sparkassen für dieses Kundenverhalten Lösungen anbieten, die digitale und analoge Kanäle optimal aufeinander abstimmen und verzahnen.

Welche Rolle kommt dem Deutschen Sparkassenverlag bei der Digitalisierung zu?

Digitalisierung verstehen wir als Chance und Aufgabe, für die Sparkassen-Finanzgruppe Wege und Angebote zu schaffen mit dem Ziel, dass die Institute ihre bewährte persönliche Kundennähe weiter ausbauen. Dabei gibt es viele Möglichkeiten. Zum Beispiel unsere YouTube-Kampagne „From Berlin“. Sie hat die Google-Suchanfragen zum Thema „Sparkassen-Kreditkarte Berlin“ um 70 Prozent gesteigert und für ein konkretes Online-Auftragsplus von 15 Prozent gesorgt. Oder die von unserem Sparkassen-Finanzportal realisierte Suchmaschinen-Optimierung. Sie hat die Online-Wahrnehmung der Sparkassen massiv gesteigert und sparkasse.de zur Nummer eins bei den Google-Treffern gemacht – mit einem doppelt so hohen Wert wie der unmittelbare „Verfolger“ Postbank.

Inwiefern wird die Digitalisierung die Sparkassen verändern?

Die Digitalisierung bietet für das Geschäftsmodell der Sparkassen, das von beständiger Nähe zum Kunden gekennzeichnet ist, mehr Chancen als Risiken. Jedoch sind mit diesem unausbleiblichen und in vollem Gang befindlichen Prozess natürlich auch gravierende Auswirkungen auf dieses Geschäftsmodell verbunden. Wichtig ist daher, dass sich die Vorstände der Sparkassen jetzt damit beschäftigen, eine klare Strategie für den „hybriden Kunden“ zu definieren. Die Verfahren für „analog/offline“ und „digital/online“ müssen aufeinander angepasst und die Produkte und Leistungen – inklusive Klarheit in der Preisgestaltung – auch für den digitalen Vertriebskanal aufbereitet werden. Ich werbe für eine neue „Sparkassen-Unternehmenskultur“, insbesondere im standardisierbaren Bereich noch stärker auf die Angebote aus dem Verbund zu setzen.

Wie kann die Sparkassen-Finanzgruppe hier vorankommen?

Große Möglichkeiten sehe ich, wo Skaleneffekte erzielt werden können, etwa in der Beschaffung. Weitere Treiber für diese Entwicklung sind sicher auch die wachsende Regulierung sowie das Filialnetz, welches einerseits ein großes Asset der Sparkassen-Finanzgruppe ist, weil es ihre besondere Kundennähe gewährleistet, andererseits aber auch Kosten mit sich bringt. Genau hier nehme ich eine Chance der Standardisierung wahr, ohne die wertvolle Dezentralität und Flächenpräsenz aufgeben zu müssen. Denn jenseits des weitgehend in die Digitalisierung abgewanderten Massengeschäfts können die Sparkassen ihre Kompetenz und ihr Beratungs-Know-how bündeln und an gestärkten Filialplätzen noch breitere und vielfältigere Services sowie eine noch umfassendere und qualifiziertere Beratung bieten.

Wie kann Ihr Haus die Sparkassen beim Kostensenken unterstützen?

Ich gebe Ihnen gerne zwei Beispiele. Erstens: Eine Großsparkasse in Südwestdeutschland, die über kein zentrales Einkaufssystem verfügte, die selbst mit ihren diversen Lieferanten verhandelte und eigene Lagerflächen zur Warendisposition bereithielt. Hier setzte unsere Tochter Sparkassen-Einkaufsgesellschaft an: Durch die Bündelung des Einkaufs von Verbrauchsgütern und eine Sortimentsoptimierung, die die Zahl der bezogenen Artikel stark reduzierte, sowie die Schließung der Lagerflächen gelang binnen Kurzem eine Ersparnis von fast 700.000 Euro pro Jahr.
Zweitens: Die Regionale Verlängerung der Gemeinsamen Sparkassenwerbung. Einer Untersuchung der Icon Wirtschafts- und Finanzmarktforschung zufolge kann individuelle Sparkassenwerbung zwar erfolgreich sein. Jedoch muss, um denselben Effekt in der spontanen Werbeerinnerung wie beim Aufsetzen auf die GSW zu erzielen, fast das Doppelte an Kosten eingesetzt werden. Der Faktor liegt den Forschern zufolge bei 1 zu 1,86 Euro zugunsten der GSW.

Können Sie ein Beispiel für die von Ihnen angestrebten Effizienzverbesserungen in der Sparkassen-Finanzgruppe geben?

Als Muster für Effizienzverbesserungen erscheint mir das neue, arbeitsteilige Vorgehen der Sparkassen-Finanzgruppe im Segment Payment. Dort stiegen Non- und Near-Banks über Online-Bezahlverfahren in den Markt für Zahlungsverkehrsdienstleistungen ein, um anschließend auch am Point of Sale in den Wettbewerb mit einzutreten. Um die marktführende Position der Sparkassen für alle Zahlungsverkehrsanwendungen zu festigen und weiter auszubauen, hat die Sparkassen-Finanzgruppe ihre unternehmerischen Payment-Aktivitäten in der DSV-Gruppe gebündelt, die als Kompetenzcenter Payment fungiert. Strategieführer ist der Deutsche Sparkassen- und Giroverband und für die technische Realisierung sorgt die Finanz Informatik. Ein perfektes, partnerschaftliches Zusammenspiel dank klar definierter Rollen.

Sie sehen die Sparkassen-Finanzgruppe also beim Thema Payment gut aufgestellt?

Ja. Weitere wichtige Meilensteine zur vollständigen Abbildung der Payment-Wertschöpfungskette für die Sparkassen-Finanzgruppe waren unser Erwerb von 80 Prozent der Anteile am Payment Service Provider für E- und M-Commerce Payone, der Kauf des Zahlungslogistikers für E-Commerce und E-Government Girosolution sowie die 100-prozentige Übernahme des Dienstleisters für bargeldlose Bezahlungen am Point of Sale, der B+S Card Service. Mit unseren beiden Investorenpartnern, den Landesbanken Baden-Württemberg und Hessen-Thüringen, haben wir die GIZS gegründet. Sie realisiert als Kompetenzzentrum für innovative Online- und mobile Bezahlverfahren in der Sparkassen-Finanzgruppe den Aufbau, den Betrieb und die Weiterentwicklung des neuen Online-Bezahlverfahrens paydirekt.